Die Nummer 1 unter den Co-Entwicklungspartnern werden

Angesichts des exponentiellen Wachstums bei der Miniaturisierung von Produkten, kombiniert mit großem Ehrgeiz, stellte Veco fest, dass es weltweit viele Anwendungen und Märkte gab, die noch unberührt waren. Aber: Um dieses Potenzial zu nutzen und ihr Geschäft auszubauen, musste ein wichtiger Schritt unternommen werden.

Zu dieser Zeit bestand ein großer Teil des Kundenstamms aus Unternehmen, die hauptsächlich „regalfertige“ Metallkomponenten mit wenig oder ohne F&E von ihnen bezogen. Veco war sich bewusst, dass der Auftragsumfang dieser Art von Kunden mit der Zeit stark abnimmt. Andererseits gab es auch einen kleinen Anteil von Kunden, die ihre Metallkomponenten zusammen mit Veco entwickeln. In diesen Fällen ist der Lebenszyklus des Produkts deutlich länger. Die Beziehungen zu dieser Art von Kunden fangen klein an, wachsen dann aber und entwickeln sich langfristig zu wertvollen Partnerschaften.

Veco erkannte, dass es sich nicht länger in demselben Ausmaß auf den derzeitigen Kundenstamm verlassen konnte. Das Ziel war klar: durch die Erschließung neuer Anwendungen und die Gewinnung neuer Kunden den Umsatz aus dem Neugeschäft zu steigern. Aber der Weg zur Nummer eins unter den Co-Entwicklungspartnern war nicht einfach. Ende 2015 beschlossen sie, den Sprung zu wagen. Diese Fallstudie zeigt eine Momentaufnahme zwischen Januar 2016 und Mai 2018 und des erfolgreichen Geschäftsausbaus von Veco durch die Umgestaltung der kommerziellen Organisation des Unternehmens.

Filipe Oliveira da Silva, Gruppenleiter Vertrieb und Marketing bei Veco, erkannte, dass es einige bedeutende Hürden zu überwinden gab.

Filipe: „Unsere Vertriebsabteilung bestand hauptsächlich aus Kundenbetreuern, die sowohl bestehende Kunden betreuten als auch auf der Suche nach neuen Kunden waren. Und Letzteres versuchten sie durch Kaltakquise zu erreichen! Die Lead-Listen waren nicht qualifiziert und wir hatten nicht genug Gemeinsamkeiten, um eine Verbindung herzustellen und ein Gespräch mit potenziellen Kunden zu beginnen. Außerdem gab es wenig bis gar keine Unterstützung durch das Marketing. Wir mussten einräumen, dass das nicht funktionieren würde.

Außerdem suchen potenzielle Kunden – Ingenieure – nach Lösungen für ihre Miniaturisierungsaufgaben, die über die ihnen vertrauten Formen der Metallbearbeitung hinausgehen. Einige Technologien wie Elektroforming sind ihnen nicht bekannt. Ganz zu schweigen davon, dass sie wissen, dass Veco Produkte gemeinsam mit ihnen entwickeln kann, wodurch sie Zeit, Geld und Energie sparen. Die Online-Sichtbarkeit der Technologien und Dienstleistungen von Veco in Suchmaschinen wie Google war nahezu Null. Wenn potenzielle Kunden online nach mehr Informationen über diese Technologien suchten – was sie sicherlich taten –, fanden sie die Website von Veco nicht.

Filipe: „Ich hatte das Gefühl, dass wir ohne eine Änderung unseres Ansatzes in Vertrieb und Marketing nicht nur viel Potenzial verschenken, sondern auch Gefahr laufen würden, unsere Geschäftsziele zu verfehlen.“ Uns fehlte die Einsicht, wer unser idealer Kunde ist und wie wir diesem Kunden helfen können, Herausforderungen zu meistern. Wir hatten auch keinen Einblick in das Verhalten unserer potenziellen Kunden auf digitalen Kanälen. Ohne eine Änderung unserer Geschäftsstrategie würden wir weiterhin nur dieselbe Art von Kunden ansprechen. Ich war besorgt, dass wir das später nicht mehr kompensieren können würden.